domingo, 12 de septiembre de 2010

Análisis Interno

Esta parte del análisis estratégico es muy importante, porque a través de ella se hace un diagnóstico de los puntos claves del proyecto o de la empresa en marcha, los cuales garantizarán el cumplimiento de los atributos de valor ofrecidos al cliente, de las ventajas competitivas respecto de la competencia y de los estándares mínimos esperados en el sector.


Pensemos en la respuesta a las siguientes preguntas:


• ¿Cómo quiero que mi empresa sea identificada y reconocida por los consumidores y por los proveedores?
• ¿Cuál es mi nivel de conocimiento del negocio? ¿Cuál es mi experiencia?
• ¿Cuánto conozco de la forma de producir el bien y/o servicio?
• ¿Cuán complejo es que pueda aprender las consideraciones básicas de la forma de producir el bien y/o servicio?
• ¿Tengo acceso a fuentes de información para aprender más sobre el negocio?


Dichas respuestas podrán tener diferentes perspectivas dependiendo si estamos analizando a un negocio nuevo que si analizamos la expansión de una empresa a través de una unidad de negocios. En este contexto, podremos pensar en las siguientes preguntas:




La respuesta a estas preguntas representarán factores internos positivos que deberemos aprovechar para conseguir los objetivos del negocio y factores negativos que tendremos que reducir o eliminar, caso contrario podrán representar la crisis o quiebra de la empresa.


Análisis interno para nuevos negocios


Para poder identificar las fortalezas y debilidades de un nuevo emprendimiento, podemos analizar sus recursos, capacidades y aptitudes centrales.

 A nivel de recursos, lo que se analiza es la disponibilidad y accesibilidad a los mismos. Luego, podemos considerar las siguientes preguntas:



• Recursos tangibles:
  o ¿Cual es la capacidad económica actual para hacer inversiones?
      ¿Cuánto dinero tengo?
      ¿Cuánto dinero puedo conseguir rápidamente?
  o ¿Cuento con respaldo financiero y acceso a crédito?
     ¿Tengo un historial positivo en el sistema financiero?
     ¿Tengo acceso al sistema financiero?
  o ¿Es factible contar con la infraestructura adecuada para producir el producto o brindar el servicio, como terreno, local industrial u oficina?
  o ¿Se tiene el acceso para adquirir, montar y manejar las máquinas, maquinarias y/o equipos necesarios?
  o ¿Qué tipos de sistemas internos de trabajo son necesarios para lograr el éxito de los procesos principales y complementarios del negocio?
  o ¿Cuál es la modelo organizacional óptima para lograr la rentabilidad esperada:
     Ad hoc al negocio o un modelo clásico?
     Flexible en su inicio o con burocracia inicial?
     Integrado, mercerizado o mixto?

• Recursos intangibles:
  o ¿Tengo algún conocimiento especial a mi favor que me facilite el ingreso y permanencia en el mercado?, ese conocimiento ¿puedo registrarlo como una patente, marca registrada o protegerlo con derechos de autor?
  o ¿Conozco herramientas tecnológicas o informáticas que podrían elevar la productividad de mi negocio?, ¿es factible incorporarlos a mi organización?
  o ¿Cuál es la reputación que debería tener como proveedor, como cliente y como empleador?, ¿Qué necesito para lograr dicha reputación?
  o ¿Cuento con una cartera potencial de clientes?


Respecto de las capacidades, entendidas como la habilidad, conocimiento y destreza para desempeñar una actividad de modo integrado, coherente y efectivo, es importante determinar.


• ¿Qué capacidades son necesarias para tener éxito en el negocio?
• ¿Con qué capacidades cuento al momento de inicial el negocio?
• ¿Qué potencial tengo o puedo generar para incorporar dichas capacidades?
• ¿Tengo los recursos o disponibilidad para crear y desarrollar las capacidades necesarias y otras nuevas?
• ¿Cuáles son mis principales limitaciones para desarrollar las capacidades necesarias?
• ¿Cuento con el poder necesario (legítimo, de recompensa, coercitivo, experto, conocimiento, referente, entre otros) para poder conducir este proyecto?
• ¿Tengo el estilo de liderazgo adecuado (autocrático, participativo, democrático, consensual, consultivo, liberal, entre otros) dirigir al personal


Las aptitudes centrales potenciales resultan de la combinación del logro o incremento de la productividad en el uso de recursos y la consecución de capacidades diferenciadas respecto de la los productos/servicios ofrecidos por la competencia.


Ser eficaz (lograr hacer lo que se debe hacer) suele ser la primera meta de todos los emprendimientos en sus primeros trimestres, pero siempre es necesario considerar ser eficiente (hacer más con los recursos actuales o hacerlo más rápido) y eso solo se logra identificando adecuadamente cual es el core business del negocio, para concentrar allí todos los esfuerzos por eficiente y eficaz, y cuales son las actividades que complementan la esencia del negocio, para lograr optimizar su capacidad de apoyo al core business.


Respecto de las capacidades diferenciadas, éstas deben considerar algunos atributos para que logren su objetivo:


• Deben generar valor a la compañía
• Deben incrementar el valor para los clientes
• Deben ser difíciles de imitar por parte de la competencia


Obviamente existen capacidades que son necesarias en toda empresa, como aquellas relacionadas a la adecuada gestión contable. La carencia de esta capacidad puede representar multas y sanciones a la empresa, pero no suelen ser percibidas como valor para los clientes y generan una ventaja competitiva sostenida respecto de la competencia.


Es importante que, al momento de iniciar nuevos emprendimientos, se sepa enfocar todos los esfuerzos en los recursos y capacidades que generen la mayor cantidad de fortalezas y disminuyan las debilidades.


Para identificar adecuadamente las fortalezas y debilidades, es recomendable hacer una relación de todos los puntos básicos y todos aquellos que representen un atributo de valor y/o un ventaja competitiva. Luego, a través de un check list se puede identificar aquello que se tiene o se puede incorporar fácilmente al negocio (fortaleza); en contra posición, todo los puntos deficitarios representarán una debilidad.


Análisis interno para unidades de negocios


A diferencia de un emprendimiento basado solo en una idea de negocios, hacer el análisis interno de una empresa se basa en identificar fortalezas y debilidades reales, las cuales le permitirán mantenerse en el mercado y crecer el negocio a través de nuevas unidades de negocios.


Este análisis implica evaluar la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros


Este análisis se puede desarrollar desde 3 perspectivas:




El análisis de recursos, capacidades y aptitudes respecto considerará la metodología planteada en el punto previo, pero con una diferencia. Al momento de realizar la relación de preguntas, deberá considerarse el momento actual de la empresa y las perspectivas de crecimiento que se quieren evaluar.


Los recursos y capacidades actuales deben estar alineados con el cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio, con la finalidad de garantizar el aumento de ingresos, incremento de la productividad y reducción de costos. Sin embargo, es necesario tener presente que dicho alineamiento puede no ser suficiente para sostener el inicio de una nueva unidad de negocios. Luego, será importante incorporar preguntas adicionales al análisis para identificar las fortalezas y debilidades relacionadas con el negocio actual y la relacionadas con la nueva unidad de negocios.


El análisis de áreas funcionales buscará determinar cuáles son las fortalezas y debilidades actuales de la empresa basándonos en áreas clásicas como estrategia (por ejemplo, estrategias empresariales), gestión (por ejemplo, tipo de liderazgo), marketing (por ejemplo, nivel de recompra), operaciones (por ejemplo, estándares de calidad), finanzas (por ejemplo, endeudamiento actual), contabilidad (por ejemplo, ratios de solvencia), sistemas (por ejemplo, mecanismos de seguridad de la información), entre otras.


Para este análisis podríamos evaluar la empresa actual y el potencial de expansión, en las siguientes áreas:




• Estrategia:
  o Mercado objetivo
  o Atributo de valor
  o Ventaja competitiva
  o Estrategia genérica
  o Estrategia corporativa
  o Estrategia competitiva
  o Plan Estratégico, operativo, contingente


• Gestión:
  o Esquema organizacional
  o Tipo de liderazgo
  o Políticas organizacionales
  o Cantidad de trabajadores
  o Nivel de sueldos
  o Control de personal
  o Motivación de personal


• Finanzas:
  o Ingresos, costos, gastos, utilidad y rentabilidad históricos y proyectados
  o Nivel y modalidad de endeudamiento
  o Políticas de cobranzas y pagos
  o Análisis de ratios de liquidez, endeudamiento, rentabilidad, crecimiento
  o Análisis horizontal y vertical de Estados Financieros.


• Marketing:
  o Clientes: necesidades, deseos y carencias de los consumidores
  o Productos: tipos, variedad
  o Precios: variación anual, estacionalidades
  o Plaza: zona de influencia, nivel de expansión
  o Promoción: canales de venta, campañas especiales
  o Proyección de ventas


• Operaciones:
  o Proveedores
  o Proceso productivo
  o Niveles de eficiencia (producción), eficacia (productividad).
  o Estándares de calidad
  o Mecanismos de control
  o Almacenamiento
  o Stocks y rotación de inventarios
  o Canales de distribución


• Sistemas informáticos:
  o Sistemas operativos: planillas, contabilidad
  o Sistemas automatización: diseño, despacho de mercaderías
  o Sistemas de información gerencial: programación de producción, planeamiento operativo
  o Sistemas de apoyo a ejecutivos: Balance Score Card


El benchmarking es una técnica que permite comparar el rendimiento entre dos entidades o unidades de medición. Por ejemplo, si uno compara el nivel de penetración de Internet en el Perú es de 25% aproximadamente, resultado bastante positivo considerando que Internet recién se está masificando. Sin embargo, si comparamos dicho resultado con el 70% aproximado de penetración que tiene en Norte América, entonces podremos saber que hay mucho por hacer.


En este contexto, un análisis comparativo a nivel empresarial entre mi principal competidor y mi principal sustituto (para el producto/servicio actual como al nuevo emprendimiento). Para ello, podremos usar las siguientes preguntas de reflexión:


• ¿Cuáles son sus principales estrategias empresariales, de promoción y de expansión?
• ¿Cuáles son sus principales políticas relacionadas con sus proveedores y clientes?
• ¿Qué factores de los competidores/sustitutos son vulnerables respecto de mi negocio?
• ¿Cuál sería su nivel de respuesta frente a mis atributos de valor y ventaja competitiva?
• ¿Cuál es el nivel de precio y posicionamiento de los productos/servicios que brindan los competidores/sustitutos?
• ¿Cuál es el nivel de satisfacción que ellos han logrado en mi mercado meta?
• ¿Cuáles son sus fortalezas?, ¿cuáles son sus debilidades?
• ¿Cómo contrarrestar las fortalezas de la competencia?
• ¿Cómo aprovechará sus debilidades?
• Entonces, ¿Que fortalezas tiene mi empresa? ¿Qué debilidades tiene?


Entonces, la importancia del benchmarking radica en el impacto que las variables de comparación para la implementación, corrección y mejora de los objetivos, estrategias y acciones que haya seleccionad para tener éxito en el mercado


Luego de hacer el análisis interno estaremos en la capacidad de elaborar una relación de fortalezas y debilidades. Es importante tener en cuenta que:


• Las fortalezas y debilidades son todas aquellas que dependen directamente de la gestión de la empresa. Todo aquello que dependa de un factor externo puede considerarse una oportunidad o amenaza.
• Las fortalezas y debilidades detectadas no tienen necesariamente el mismo impacto y trascendencia en la organización. La recomendación es que las priorice, para saber aprovechar las principales fortalezas y eliminar las principales debilidades.
• Las fortalezas tendrán mayor trascendencia mientras la competencia no tenga las mismas fortalezas. Si todos los vendedores de vehículos ofrecen los autos con alarma, entonces dejará de ser una fortaleza; sin embargo, el no ofrecerla se convertirá en una debilidad.


Finalmente, al momento de definir las fortalezas y debilidades de una empresa, es necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones:


• Evitar la tentación de ofrecer lo que no se tiene
• Resistir la presión de “la costumbre” o de los “paradigma” del negocio
• Evitar invadir la intimidad del cliente o usufructuar la propiedad ajena sin respetar la propiedad intelectual
• Evitar explotar y/o hacer un mal uso de los recursos humanos y de los recursos materiales, ambientales y/o naturales.

3 comentarios:

  1. muy buen trabajo, la informacion es muy buena

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  2. excelente me ayudo mucho a entender el trabajo que me dejaron por realizar.. gracias

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Comentarios

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