sábado, 30 de octubre de 2010

La medición de logros a través de indicadores

Partamos de una premisa general: “no se puede mejorar aquello que previamente no se a medido”, la cual se debe tener presente al momento de pensar en identificar, formular y evaluar los indicadores.

En las 4 etapas básicas de la administración de negocios (planear, organizar, dirigir y controlar) siempre es necesario saber, de una manera objetiva, si se está avanzando por el camino deseado.

En el libro “La elaboración del Plan Estratégico y su implantación a través del Cuadro de Mando Integral”, los autores Daniel Martínez Pedrós y Artemio Milla Gutiérrez definen a los indicadores como “las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos…”.

Mario Apaza Meza, en el libro “Balanced Scorecard Gerencia Estratégica del Valor”, señala que “los indicadores (También llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar y estamos cumpliendo o no los objetivos...”.

Asimismo, el propone un modelo basado en 03 niveles de empresas: a) organizaciones menos conocidas, b) organizaciones que piensan sistemáticamente en el costo asociado a las inversiones, c) organizaciones más corrientes. Las organizaciones menos conocidas son a su vez pocas, pero tienen una vocación por la planeación y organización, en contraposición con las empresas más corrientes, las cuales son el grueso de las organizaciones del mercado y que no evidencian mayor planeamiento y análisis.


Luego, los indicadores son importantes porque:

-   Permiten medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, estrategias, procesos y actividades de una organización.
-   Como la medición es objetiva, pues se basa en metas, se puede controlar la gestión de la organización.
-   El control de la gestión permite tomar acciones
o Correctivas
o Preventivas
o De mejora
-   A través de dichas acciones se puede potenciar el crecimiento de la organización.

Queda claro entonces que los indicadores representan el medio necesario para determinar si se está logrando lo que esperaba. En este contexto, todo puede resultar siendo medible, como por ejemplo:


Sin embargo, saber cómo se puede medir un objetivo o estrategia no puede evidenciar ningún logro o fracaso para una empresa, área y persona si no determinamos un valor esperado y lo contrastamos con un resultado obtenido. Por ejemplo:


Como se puede apreciar, no todos los indicadores alcanzan el éxito cuando sus valores se incrementan ni representa un fracaso cuando éstos se reducen. Todo depende del indicador que se haya escogido.

Formulación de indicadores respecto de los stakeholders

Los stakeholders puede ser una persona, organización, o agrupación de ellas y entre ellas que tienen una participación directa o indirecta en una empresa, cuya gestión y resultados puede afectarlos o ellos pueden afectar a la organización.

Muchas veces es necesario medir la relación con los stakeholder con la finalidad de garantizar un crecimiento armónico de la empresa. Un retiro de capital, huelga de trabajadores, despido de gerentes por bajo de desempeño y paro regional puede afectar sustancialmente los resultados finales que la empresa espera lograr. Luego, podríamos formular algunos indicadores en relación con estos grupos de interés:


Formulación de indicadores respecto del Planeamiento Estratégico

En esquemas de planificación, el indicador tiene que cumplir una función especial: debe representar el cumplimiento de un determinado elemento del proceso, pero también debe ayudar a medir el proceso previo, con la finalidad de garantizar el cumplimiento de los objetivos mayores. La secuencia de formulación de un plan estratégico sería:


Siguiendo esa secuencia, podríamos identificar todo el proceso hasta llegar a la actividad. Sin embargo, como se puede apreciar en el ejemplo, todos los pasos pueden medirse:

Esta lógica de formulación también puede usarse al momento de diseñar y elaborar el:

-   Plan de Marketing
-   Plan de Operaciones
-   Plan de Gestión
-   Plan de Recursos Humanos
-   Plan de Innovación y Desarrollo
-   Plan de Implementación
-   Plan Económico-Financiero

Formulación de indicadores respecto del Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de planeamiento que enfoca todos los esfuerzos de la organización en el cumplimiento de metas y objetivos agrupados en 4 perspectivas: financiera, de clientes, procesos y capacidades estratégicas. La finalidad de esta herramienta es generar un mecanismo de control de gestión centralizado, que se enfoque en los factores críticos del negocio.


La metodología del CMI puede considerar dos partes:

-   El Mapa Estratégico: es la representación gráfica de los objetivos de la empresa, los cuales deberán estar relacionados entre si para poder lograr los principales objetivos de la organización
-   El Tablero de Control: Consolida los objetivos identificados en el Mapa Estratégico con la finalidad de identificar sus indicadores y metas

La formulación de los indicadores en el CMI es mucho más rigurosa que en otras herramientas, pues la medición del indicador permite identificar tres estados de cumplimiento: a) óptimo, b) aceptable, y c) crítico. Obviamente estas metas se fijan teniendo en cuenta varios criterios, como:

-   Patrones históricos de comportamiento
-   Estadísticas
-   Tendencias y proyecciones
-   Estimaciones
-   Especulaciones

En general, para ayudar a la identificación de indicadores se pueden considerar las siguientes inquietudes:

-   ¿Cuál es el propósito de la empresa?
-   ¿Qué estrategias ha identificado la organización?
-   ¿Qué actividades se necesitan concretar las estrategias?
-   ¿Cómo sabremos si dichas actividades contribuyen al logro de objetivos y estrategias?
-   ¿Qué resultados espero lograr en la empresa?
-   ¿Qué se quiere medir?
-   ¿Cómo se va a medir?
-   ¿Cómo se interpretará el resultado?
-   ¿Qué puedo hacer si no logro el resultado esperado? Si no puedo tomar una acción correctiva, posiblemente no esté midiendo lo correcto.
-   ¿Qué espero lograr…
o En función de estándares productivos, administrativos y de gestión?
o Respecto a ingresos, costos, gastos e inventarios?
o En función del competidor más relevante?

A continuación se presentan algunos ejemplos de indicadores:

1.                    Utilidad total
2.                    Utilidad por línea de producto
3.                    Utilidad por cliente
4.                    Utilidad por segmento de clientes
5.                    Utilidad por área geográfica o mercado
6.                    Tasa de utilización de activos
7.                    Ventas totales
8.                    Volumen total de ventas
9.                    Margen Bruto
10.                Incremento de capital
11.                Pasivo no corriente
12.                Gasto operativo respecto del gasto total
13.                Costos fijos de venta respecto de ventas totales
14.                Costo variable unitario
15.                Precio de venta promedio
16.                Contribución marginal por nicho
17.                Ahorros por reducción de costos administrativos
18.                Costos fijos respecto del costo total
19.                Inversión en I&D respecto de la utilidad
20.                Ventas de un producto respecto de las ventas de la cartera total de productos
21.                Total de ventas del producto con rendimiento superior
22.                Ventas mediante alianzas estratégicas
23.                Gastos en campañas respecto de los gastos totales de marketing
24.                Rentabilidad por línea de producción
25.                Utilidades reinvertidas
26.                Pérdidas económicas por productos defectuosos
27.                Gastos por accidentes laborales
28.                Valor de mercado de la marca
29.                Gastos totales de exportación
30.                Tasa Interna de Retorno Económica
31.                Valor Actual Neto Financiero
32.                Inversión total en renovación de equipos
33.                Margen de contribución por servicios de outsourcing
34.                Gasto en la gestión ambiental
35.                Quejas válidas de los clientes
36.                Sugerencias implementadas
37.                Posición en participación en nicho elegido
38.                Posicionamiento en sabor
39.                Percepción de sabor
40.                Tiempo promedio de atención por cliente
41.                Percepción del atributo de valor
42.                Nivel de aceptación
43.                Nivel de recordación
44.                Frecuencia de consumo
45.                Días de estancia por cada visita
46.                Productos comprados por nuevo uso con relación a compra total (en unidades o en valores monetarios)
47.                Ventas de productos para mercado específico con relación a ventas totales (en unidades o en valores monetarios)
48.                Ventas por canal de distribución con relación a las ventas totales
49.                Nivel de cobertura
50.                Cartera de clientes frecuentes respecto de total clientes
51.                Consumo promedio por ocasión de consumo
52.                Frecuencia de visita
53.                Nivel de aceptación del diseño del producto
54.                Nivel de recordación de marca
55.                Frecuencia de compra de un segmento determinado
56.                Clientes de la competencia fidelizados
57.                Nivel de participación de clientes leales
58.                Cartera de personas leales con relación al total de clientes
59.                Costo de compra como porcentaje del precio total de compra
60.                Porcentaje de compras hechas electrónicamente
61.                Clasificación de proveedores
62.                Tiempo de espera desde pedido a recepción
63.                Porcentaje de entregas puntuales
64.                Porcentaje de pedidos entregados directamente al proceso de producción
65.                Número de innovaciones propuestas por proveedores
66.                Tiempo promedio de desarrollo de productos
67.                Costo por obsolescencia con relación a ventas
68.                Productividad de maquinistas
69.                Rotación de activos fijos netos
70.                Productividad de vendedores
71.                Tiempo promedio de atención de un pedido
72.                Ciclo de producción
73.                Uso de capacidad instalada
74.                Productos no conformes
75.                Devoluciones de productos con relación a los productos enviados
76.                Alianzas estratégicas establecidas
77.                Vida útil del producto
78.                Tiempo muerto en el proceso productivo
79.                Tiempo muerto en el proceso productivo
80.                Desperfectos tolerables por productos vendidos
81.                Productividad por m2 de área alquilada
82.                Nivel de cumplimiento de los requisitos del proceso de empaque
83.                Combinación real de proyectos versus combinación deseada
84.                Gasto real en proyectos de cada tipo en comparación con gasto deseado
85.                Número de proyectos en mercados nuevos o emergentes
86.                Número de productos con licencia
87.                Número de ciclos de rediseño
88.                Número de nuevos productos lanzados o comercializados
89.                Costo de fabricación de nuevos productos
90.                Porcentaje de cumplimiento de metas individuales
91.                Porcentaje de cumplimiento del Plan Operativo del Área
92.                Resultado individual de evaluación de desempeño
93.                Resultado por área de evaluación de desempeño
94.                Resultado comparado (horizontal y vertical) de la evaluación de desempeño
95.                Actividades de capacitación ejecutadas versus programadas
96.                Presupuesto de capacitación colectiva versus capacitación individual
97.                Actividades ejecutadas con capacitadores internos
98.                Trabajadores capacitados
99.                Horas de capacitación por empleado capacitado
100.           Costo de capacitación por empleado
101.           Índice de clima laboral
102.           Trabajadores con planes de carrera
103.           Índice de satisfacción laboral individual
104.           Proyectos especiales para desarrollar empleados con alto potencial
105.           Mejoras implementadas por sugerencias de los trabajadores
106.           Porcentaje de participación en cursos de liderazgo
107.           Valoración de la cultura
108.           Porcentaje del personal que recibe recompensas
109.           Porcentaje que usa canales para compartir conocimientos
Finalmente, cuando se identifiquen los indicadores para un área o una empresa deberá tener en consideración que éstos deben:

-   estar ligados a la estrategia organizacional
-   ser cuantitativos; es decir, deben expresarse a través de una cifra
-   ser cuantificables; es decir, la cifra podrá incrementarse o reducirse
-   ser equilibrados entre todos los factores críticos de éxito de la organización y/o todas las áreas de la organización
-   ser relevantes, para que refleje un resultado que permita tomar decisiones
-   conseguirse por consenso; por lo cual no deberán fijarse de manera arbitraria, pues ello puede afectar su cumplimiento
-   ser “suficientes”, pues pocos indicadores pueden no medir lo necesario y muchos indicadores pueden incrementar el trabajo administrativo de control
-   permitir medir el desempeño de la empresa en comparación con la competencia.

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