martes, 14 de junio de 2011

Plan de Gestión e Implementación

Dentro de la elaboración de un Plan de Negocios es importante identificar el modelo de gestión que será necesario aplicar para garantizar el adecuado funcionamiento y operación del negocio con su adecuado soporte administrativo y de dirección.




Asimismo, así como una idea de negocios requiere un análisis estratégico para determinar su proyección en el futuro, también es necesario determinar cual será el proceso de formalización del negocio, con la finalidad que éste opere cumpliendo toda la normatividad vigente y evita problemas legales futuros. Finalmente es importante identificar y prever cuáles serán las acciones que se deberán desarrollar para convertir el proyecto en un negocio listo para operar.

En este sentido, un Plan de Gestión e Implementación deberá contener las siguientes partes:

- Definición de modelo de gestión
- Requerimientos legales y formales para la constitución del negocio
- Identificación del cronograma de implementación

1. Definición del modelo de gestión

Un modelo de gestión es un conjunto de parámetros, normas y políticas organizacionales que servirán para que exista una adecuada concordancia y coherencia entre todos los diversos componentes de la empresa.


Para ello se podrán seguir los siguientes pasos:


1. Seleccionar el modelo de estructura organizacional a aplicar
2. Identificar los diversos cargos que tendrá la estructura organizacional
3. Fijar las funciones que deberá desempeñar cada cargo
4. Identificar las competencias organizacionales
5. Identificar las competencias por áreas y/o por cargos
6. Identificar el perfil de cada cargo
7. Determinar la cantidad de personas necesarias para cada cargo


Existen muchos tipos de estructuras organizaciones. Enrique Louffat en su libro Organigramas y manuales organizacionales: fundamentos para su elaboración, enuncia varios tipos, dentro de los cuales se han extraído los siguientes:


- Piramidal: tipo de organización tradicional y ampliamente utilizada. Por lo general es empleada en mercados estables con pocos o igual tipo de clientes. Está orientada a la especialización de las labores, pudiendo ser funcional, por zonas geográficas, por clientes, por producto, por procesos, entre otras
- Matricial: en la cual se conjuntan dos tipos de niveles jefaturales complementarios entre si, por lo cual uno formará equipos multidisciplinarios. Generalmente combina el funcional con mercado, productos, clientes, procesos o servicios. Asimismo, requiere altas dosis de coordinación. Suelen usar estructuras matriciales los hospitales, las instituciones académicas, las constructoras, entre otros.
- Celular: Estructura constituida por unidades organizacionales (células). Las células deben encuadrarse dentro de la dimensión estratégica, operacional y/o táctica. Las células pueden tener una duración determinada. Puede o no interactuar con otras células. Un modelo puede ser las empresas que desarrollan proyectos, las cuales crean unidades organizacionales específicas que tendrán vigencia mientras dure el mismo.
- Redes: La interrelación de procesos organizacionales como un eje de integración total de la organización. Busca una integración holística entre procesos compartidos e integrados. Establece células de trabajo polivalentes que forman una red, que puede tener conexiones con proveedores, clientes y hasta competidores


Para proyectos pequeños y locales, una estructura funcional puede ser lo más adecuado. En la medida que el proyecto considere una amplia gama de productos (bienes y/o servicios) no necesariamente complementarios será necesario buscar una estructura organizacional más compleja que permita una mayor fluidez al negocio pero a la vez determine niveles jerárquicos.


Después de escoger el tipo de organización se deberá diseñar la estructura organizacional ideal para el proyecto, para lo cual tendrán que considerarse dos factores: que sea lo suficientemente flexible para adaptarse al mercado y los cambios del mismo – algo muy necesario en los primeros meses del negocio – y que permita determinar funciones y responsabilidades específicas.




El tamaño dependerá del nivel de operaciones que requiera el negocio para brindar un buen producto y de la capacidad de gasto del proyecto. Un exceso de cargos representa gastos excesivos y a veces innecesarios. Sin embargo, un defecto de cargos puede hacer que haya una sobrecarga de funciones y responsabilidades. Llegar al equilibro considerando los atributo de valor y ventajas competitivas es el reto en el diseño del negocio.


A continuación es importante determinar cuáles serán las funciones que cada cargo desempeñará. Para ello es necesario identificar dos tipos de funciones: las generales y las específicas. Las funciones generales usualmente son aquellas tareas compartidas por todos los cargos de un área o son generales para todos los cargos del proyecto. Las específicas describen las tareas que corresponderán exclusivamente a cada cargo. Según la complejidad del proyecto esta descripción de funciones deberá ser más o menos detallada.


El siguiente paso es definir las competencias de la organización o competencias nucleares. Las competencias son el conjunto de conocimientos y habilidades se deben tener para cumplir un determinado objetivo o tarea. Luego, para definir las competencias de la organización será necesario tener en cuenta la visión y misión del negocio, los atributos de valor y ventajas competitivas a ofrecer y los objetivos estratégicos del proyecto.


Por ejemplo si la visión del negocio es ser reconocidos por la calidad y la novedad de los productos, las competencias de la organización serán investigación y desarrollo, análisis y prospectiva, experimentación y capacidad de aprendizaje entre otros.


Asimismo, si estuviésemos diseñando el área de obras de una constructora, las competencias podrían ser capacidad de comunicación, capacidad de supervisión, gestión de inventarios, análisis y toma de decisiones, por ejemplo. Estas competencias deben ser compartidas por todos los miembros del área.


En términos generales, se recomienda que no sean más de 4 competencias organizacionales ni más de 4 competencias por áreas.


A continuación se debe definir el perfil de cada cargo, en el cual se identificará los requerimientos específicos que deberá cumplir la persona que vaya a cubrir el mismo, pudiendo considerar principalmente:


- Formación (técnica, universitaria, post grado)
- Años y tipo de experiencia (general y/o específica)
- Competencias (conocimientos y habilidades)


Es importante que el diseño del puesto sea adecuadamente planificado y analizado, pues errores en el inicio pueden generar brechas de rendimiento o capacidades que luego, para cerrarlas, representarán gastos adicionales para la empresa. Inclusive el impacto puede ser mayor si es que hay que renovar al personal, lo cual generará costos de reclutamiento y un plazo hasta que el reemplazo aprenda las funciones y tareas.


Para complementar el perfil es necesario determinar la cantidad de personas que se requerirán para ocupar dicho cargo y cual es su sueldo. La cantidad de personas dependerá de la demanda del servicio y/o de la capacidad estimada. Por ejemplo, si la idea es poner un restaurante, se sabe que debe haber un mozo por cada 4 mesas. Luego, si se espera atender 20 mesas durante el almuerzo, entonces requeriremos 5 mozos. Incrementar o reducir esa cifra podrá afectar la calidad del servicio o incrementar los costos.


El sueldo dependerá de la decisión de la empresa respecto de las remuneraciones del personal; es decir, uno puede ofrecer un sueldo superior, similar o inferior al promedio del mercado. La decisión dependerá de la especialización del puesto, la experiencia requerida o la combinación de ambos factores. Para determinar si dicho sueldo puede ser cubierto por el proyecto es necesario calcular el presupuesto global de personal. Para ello es importante tener la siguiente información:


- Número de personas por cargo
- Número de cargo en la estructura organizacional
- Sueldo bruto mensual


Para determinar el presupuesto por cargo se multiplicará la cantidad de personas por el sueldo bruto mensual por la cantidad de remuneraciones anuales determinadas por ley. En el caso peruano se consideran 15 remuneraciones (12 remuneraciones mensuales + 2 gratificaciones + 1 compensación por tiempo de servicios). Finalmente se suman todas las remuneraciones por cargo y se tiene el presupuesto de personal anual.


2. Requerimientos legales y formales para la constitución del negocio


Si estamos desarrollando un Plan de Negocios es que la idea de negocios no es pequeña sino que tiene un tamaño considerable. Por ello se deberán tener en cuenta todas las normas legales vigentes en el mercado donde se ubique el negocio.


En el mercado peruano los pasos que se deben seguir son los siguientes:


a) Elaborar la minuta de constitución, donde se determinará el tipo de sociedad que se conformará (Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Anónima, Sociedad Anónima Abierta), los socios, la estructura societaria, el capital social, los estatutos entre otros.
b) Elevar la minuta de constitución a Escritura Pública ante un Notario Público.
c) Inscripción en el Registro de Personas Jurídicas, y dependiendo del tipo de sociedad se podrá considerar a) Registro de Sociedad y b) Registro de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada.
d) Inscripción en Registro Único del Contribuyente, debiendo escoger el tipo de régimen tributario: a) Registro Único Simplificado, b) Régimen Especial de Impuesto a la Renta y c) Régimen General de de Impuesto a la Renta.
e) Autorización de las planillas de pago, pudiendo ser manuales o electrónicas.
f) Registro de los trabajadores ante el Seguro Social de Salud (EsSalud)
g) Autorizaciones y/o permisos especiales como permiso para apertura de entidades educativas, registro sanitario de alimentos, registro de marcas, licencia de construcción, entre otros.
h) Obtención de la Licencia Municipal de Funcionamiento




Cada uno de estos pasos puede tener uno o más requisitos y otros pasos, para lo cual es recomiendo revisar el siguiente documento: http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/files/Guia_Constitucion_empresas.pdf


Lo importante de revisar de manera preliminar estros trámites es identificar su costo y plazo del trámite, pues en algunos casos puede implicar hasta perder una campaña completa. Imaginen que un colegio no recibe la autorización del Ministerio de Educación antes de iniciar matriculas. Ello implicará que se pueda perder un año el inicio de operaciones.


3. Identificación del cronograma de implementación


Como se mencionó al inicio del presente artículo, dentro del Plan de Implementación es importante identificar y prever cuáles serán las acciones que se deberán desarrollar para convertir el proyecto en un negocio listo para operar.


En este contexto se deben considerar las acciones necesarias para que el proyecto empiece a operar, como por ejemplo:


• Iniciar la compra de los activos e instalarlos
• Implementación y adecuar el lugar de trabajo
• Reclutamiento, selección y capacitación de personal
• Implementación de sistemas informáticos
• Implementación de estrategias de promoción


Con la finalidad de optimizar este proceso de implementación se puede desarrollar un Diagrama de Gantt, para lo cual se pueden seguir los siguientes pasos:


a) Elaborar listado de tareas y la duración de la misma.
b) Priorizar dichas tareas según la importancia y/o urgencia de las mismas.
c) Evaluar si dichas tareas de realizarán completas o se pueden dividir en partes.
d) Evaluar si algunas tareas se pueden ejecutar simultáneamente




Algunas veces el Diagrama de Gantt puede incluir los responsables para cada una de las tareas. Asimismo, hay tareas que tienen subtareas, las cuales deberán detallarse de acuerdo a la relevancia de las mismas. Finalmente, si se tienen más de 25 o 30 actividades, entonces es necesario utilizar herramientas de programación más avanzadas como PERT o inclusive usar software especializado como el Microsoft Project.


Finalmente recuerde que el plazo debe ser realista y reducirse lo más posible, pues cuando más se demore, mayor será la demora en recuperar lo invertido y mayor será el gasto financiero.


4. Presupuestos del Plan de Gestión e Implementación

Todas las actividades que implican este plan van a tener implicancias a nivel de inversiones o gastos, los cuales pueden ser los siguientes:• De implementación o pre-operativos, que serán incluidos en las inversiones: los cuales pueden considerar por ejemplo
  • Traslados de activos
  • Personal para la implementación o subcontratación integral
  • Instalación y/o calibración de equipos
  • Selección y capacitación de personal
  • Pruebas y ensayos
  • Dominio y página web


• De requerimientos legales y formales: los cuales usualmente son
  • Gastos notariales
  • Gastos registrales
  • Gastos de licencias de funcionamiento y permisos


• Para capital de trabajo: que es la diferencia entre el activo circulante menos el pasivo circulante. Aunque este es un concepto muy complejo, podríamos simplificarlo y determinarlo como el requerimiento de dinero para cubrir flujos deficitarios. Usualmente se requiere capital para operar durante los primeros periodos de operación, pues muchas veces los ingresos aún no son suficientes para cubrir los costos y gastos del negocio.


Al igual que el Plan Estratégico, de Marketing y de Operaciones, el Plan de Gestión e Implementación es muy importante para lograr que el Plan de Negocios pueda reducir riesgos de errores de gestión y legales.

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